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中国商务部名家吴东华教企业打造爆品做龙头

吴东华指导企业打造爆品、三年打造成行业龙头、综合创新净利暴增3-5倍

 
 
 
 
 

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著名经济学家,中国波浪创新专家,,期货防爆仓唯一专家,期货波浪预测专家,牛股投资专家,企业综合创新创始人,预测欧美元趋势自2009年以来全球唯一成功者,印度专家,外贸专家,世界经济专家,提出解购论淘汰并购,提出第四驾马车整合企业。前商务部中国企业走出去研究中心顾问【2012年该机构注销】,中金智库研究员,前商务部中国国际经济合作学会经济研究员,商业见地网专栏作家,,2007年获银监会颁发优秀经济论文奖,获《经济日报》官网中经论坛1次一等奖、3次特等奖、2次优秀经济评论员中第1名、四个全面特别奖。

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宗馥莉需借脑才能摆脱宗庆后  

2017-07-24 16:55:30|  分类: 企业诊所 |  标签: |举报 |字号 订阅

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宗馥莉需借脑才能摆脱宗庆后
      近日,娃哈哈女王、宗庆后之女宗馥莉首次试水资本并不顺利,由其控制的恒枫资本要约今年3月份宣布收购中国糖果的计划,在3个月之后,因未达到相关条件而宣布失效。宗馥莉一直想通过自己的努力来摆脱外界说依靠父亲而干事业,可是自己努力又难以成功。笔者认为,宗馥莉需借外脑才能摆脱父亲宗庆后的影响。
    很明显,现在的宗馥莉已经与父亲进行了管理方面的分工,比如她管娃哈哈国际销售,宗庆后管理国内娃哈哈市场,她管理娃哈哈生产,宗庆后管理娃哈哈销售。
    2000年,宗馥莉进入洛杉矶佩珀代因大学,主修国际商务。2004年,宗馥莉在美国读完本科之后,选择回国,直接进入公司参与娃哈哈的管理。据有关资料显示,回国后,宗馥莉最开始接任杭州娃哈哈萧山二号基地管委会主任助理一职,2005年3月份,担任管委会副主任,随后又兼任杭州娃哈哈童装有限公司与杭州娃哈哈卡倩娜日化公司总经理职务, 2010年,她又成为杭州宏胜饮料集团有限公司总裁,承担娃哈哈集团三分之一的产品代加工业务同年,宗馥莉还整合了娃哈哈供应部、工程部等各个部门的进出口相关业务,出任进出口公司的总经理,同时兼管集团对外投资,开始推动娃哈哈品牌的国际化
           现在,宗馥莉有能力体现自己价值的主要是宏胜饮料、娃哈哈集团对外投资,不过,笔者认为宗馥莉一定要摆正自己的认识,虽然急于摆脱父亲的影响,想扭转舆论的传统眼光,但是这样急于摆脱父亲影响想单独干出一番事业,结果却是肢解了娃哈哈集团业务,让娃哈哈集团总力量一分为二了,虽然宗馥莉依然与父亲同时分工管理娃哈哈集团的国际化、进出口、代工娃哈哈集团三分之一产品、管理食品制造,但是父女档分工的同时却是宗馥莉想着证明自己不依靠父亲也能成功的倔强的脾气、态度,所以,这里演变成宗馥莉对娃哈哈集团是双轨态度,但是宗庆后并没有这种双轨态度。
      新希望集团的千金邀请了管理学院教授担任联席董事长,由于新希望产品简单,没有什么变化,容易成功。可是娃哈哈饮料产品需要是不断创新,而且宗庆后原来是不想打造国际品牌的,宗馥莉想打造国际品牌,那么,宗馥莉借助的外脑就需要同时具备外贸研究、企业走出去研究、品牌国际化研究、汇率波浪趋势预测这些功底,否则,就没有效果,而管理学教授并不研究这些,所以,套用新希望千金借助管理学院顶尖教授的做法是无效的。
       宗馥莉现在还想证明自己不靠父亲也能成功,笔者认为,宗馥莉未必要分得那么清,通过把娃哈哈集团收入从2016年520亿元上升到1000亿元翻倍,自然就是超越了父亲,因为父亲最高的时候把娃哈哈做到700多亿元年收入。所以,笔者认为这种整体发力做大娃哈哈,才是宗馥莉替代当前依靠自己掌控的自留地宏胜饮料、她控制的恒风资本,目前她的身价30亿美元,这些就是她的自留地。
        现在,笔者请宗馥莉想一想,是依靠30亿美元的资产即娃哈哈总资产的三分之一容易把娃哈哈集团业务推到1000亿元还是依靠娃哈哈集团所有资产把娃哈哈收入推升到1000亿元更加容易?答案很明显,后者容易。
        所以,笔者建议宗馥莉换一个思路来证明自己的成功是可以超越父亲的也是可以摆脱父亲的影响的,这就是笔者给宗馥莉思维创新的一个战略方法。
     宗馥莉担任总裁的宏胜饮料集团有限公司为例,据资料显示,该公司成立于2003年,目前已有36家分公司,16个生产基地,员工数量达5800余人,主营业务包括食品饮料生产、食品饮料产业链业务、国际市场开拓和国际并购等四大板块,其中恒枫食品科技、松源机械制造和松裕印刷包装是驱动公司全产业链发展的核心力量2015年,宏胜饮料入选中国民营500强企业榜单,排名居484位,当年公司营收大约100亿元。如此来看,宗馥莉在“自留地”上发挥得确实不错。
    2016年6月份,宗馥莉将饮料进行“互联网+”,开发了一款以自己名字命名的Kellyone定制化果蔬汁项目,消费者可自选口味定制生产,目前在市场上还没有可参照的同类产品,此外,宗馥莉将这款产品定位在一线城市,走中高端路线。宗馥莉在接受媒体采访时表示,在行业不景气、新消费习惯、娃哈哈在一线城市品牌形象缺位等背景下,“我想推广新的品牌,但又不想走老的路线,去做正常的经销商体系。”
     很明显,笔者建议宗馥莉在国内食品制造、娃哈哈童装、Kellyone定制化果蔬汁即需要进行有机联系,也需要进行制造产品颠覆性创新,这些年来,娃哈哈集团每年用于包括电视广告在内的营销达到100余亿元,可是产品创新并不成功。所以,这种广告支出过大,为什么是年年百余亿元呢?只有非常创新非常叫得响的产品,才可以进行年百亿元的营销电视广告,否则,应该压缩到50亿元以下。不知这一点宗馥莉是否研究过。
     笔者作为企业综合创新创始人,给出宗馥莉以娃哈哈整体做到年收入翻倍至1000亿元以上为成功摆脱父亲的战略,至于是否要收购娃哈哈并不重要。也正是基于这种整体战略,笔者给出的建议是制造颠覆性创新、饮料包装颠覆性创新、童装颠覆性创新、Kellyone定制化果蔬汁包装颠覆性创新、加强制造产品童装包装之间的有机联系,如此第一步直指800亿元年收入,第二步直指1000亿元以上年收入,很明显,宗馥莉需要实现这些战略的外脑。如果宗馥莉将来还是小打小弄,把自留地年收入通过多年缓慢上升到200亿元,可是娃哈哈集团年总收入低于500亿元,那么,就不是一份漂亮的成绩单,如果宗馥莉5年内让娃哈哈年收入超越1000亿元,就是管理实力名正言顺的成功,接管娃哈哈集团自然是水到渠成,否则弄不大父亲不敢把娃哈哈集团掌门令牌交给宗馥莉。因为,这事关娃哈哈业务基业发展与衰退的大事。


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